六西格瑪也稱Six Sigma和6 Sigma，是一種管理策略，主要傾向于品質管理，由摩托羅拉1986年提出。這種策略強調制定極高的目標、收集數據以及分析結果，通過這些來減少產品和服務的缺陷。六西格瑪背后的原理就是如果你檢測到你的項目中有多少缺陷，你就可以找出如何系統地減少缺陷，使你的項目盡量完美的方法。一個企業要想達到六西格瑪標準，那么它的出錯率不能超過百萬分之3.4。

六西格瑪管理包括兩個過程：六西格瑪DMAIC和六西格瑪DMADV，它們是整個過程中兩個主要的步驟。六西格瑪DMAIC是對當前低于六西格瑪規格的項目進行定義、度量、分析、改善以及控制的過程。六西格瑪DMADV則是對試圖達到六西格瑪（6 Sigma）質量的新產品或項目進行定義、度量、分析、設計和驗證的過程。所有的六西格瑪項目是由六西格瑪綠帶或六西格瑪黑帶執行的，然后由六西格瑪黑帶大師監督。
 

1、作用：

①6西格瑪管理方式是一整套改善流程的工具

通過上述我們已經了解了業務流程管理的重要性。而他不僅僅作為尺子，幫助企業測量和量化管理水平高低，同樣重要的是企業能夠通過6西格瑪結構嚴謹的工具方法來對存在的流程管理問題進行梳理，改善甚至完全重新再造。

6西格瑪方法體系分為DMAIC和DFSS兩種。DMAIC最常被用于對企業現有流程的梳理和改善。而DFSS則主要用于企業新產品和服務流程的設計，以及舊流程的再造等工作。在DMAIC（定義，測量，分析，改進和控制）和DFSS（6西格瑪流程設計）中的每個階段，6西格瑪都有一整套系統科學和經過企業成功實踐的工具和方法。正是通過這些科學、有效的量化工具和方法來分析企業業務流程中存在的關鍵因素，并通過對最關鍵因素的改進從而達到突破性獲得產品質量與客戶滿意度提高的效果。通過有效循環改進的方式，逐一將業務流程中的關鍵因素進行改善，從而不斷地提高企業的產品質量和服務質量。

如果采用木桶原理解釋就是，通過6西格瑪清楚準確地找到影響企業經營管理的最重要的短板，并且將這塊短板增高，然后再尋找下一塊最重要的短板，循環反復，不斷地對企業經營管理的木桶進行修補，將不同時期最短的板增高來幫助企業實實在在提升執行力和競爭力。 

②6西格瑪管理方式是一只卓越管理的指南針

沒有了目標和方向，企業必然停滯不前。簡而言之，6西格瑪指的是企業在產品設計、制造和提供服務的過程中，每百萬次機會中允許發生的失誤不能超過3.4次。6西格瑪這一近乎完美的標準猶如一只指南針，為絕大多數企業經營指明了一個長期持續改進的管理目標和方向。而只有一個看得見，摸得著，并被多家跨國企業實踐證明成功的管理目標，才能凝聚組織士氣，才會形成企業穩定地，鍥而不舍地管理提升和帶來持續不斷的成功。

當企業紛紛提出：“質量重于泰山，客戶就是上帝”時，人們往往只能流于形式。因為，泰山重量和企業管理質量無法建立量化聯系，而上帝則更加飄忽虛渺了。

6西格瑪咨詢顯著不同的是，除了作為指南針給出明確的目標方向之外，它還提供了一系列嚴謹系統科學的方法，來幫助企業實現：

以事實為依據進行科學決策；

號召企業內部全員參與；

以客戶需求為導向的流程管理改善；

建立管理改善與財務指標的密切聯系；

對企業未來領導人的培養；

順應市場變化，變革企業文化。

③6西格瑪管理方式是一把衡量流程能力的尺子

當年的韋爾奇正是特別運用了這個特點。他把6西格瑪稱為通用電氣內部共同的語言，幫助其在全球化戰略中攻城拔寨。可想而知，當具有錯綜復雜的跨地區，跨文化，多種族背景的跨國公司管理人員聚積在一起討論問題時，還有什么比拋開他們各自不同的宗教信仰和風俗習慣而采用共同的語言來交流和解決問題更加重要和高效的？

并且，由于絕大部分的企業管理水平可以通過流程能力的6西格瑪值來測量，因此管理也就真正實現了從魔術到藝術，再從藝術到科學的轉變。科學就意味著人們可以普遍通過學習和實踐來掌握。

2、優勢分析

①提升企業管理的能力

六西格瑪管理以數據和事實為驅動器。過去，企業對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而六西格瑪把這一切都轉化為實際有效的行動。六西格瑪管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。

正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“六西格瑪管理所創造的高品質，已經奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。六西格瑪管理的實施已經成為介紹和承諾高品質創新產品的必要戰略和標志之一。”

六西格瑪管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現的目標。20世紀80年代早期公司的品質目標是每5年改進10倍，實施六西格瑪管理后改為每2年改進10倍，創造了4年改進100倍的奇跡。

對國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力實施六西格瑪革新，每年可提高一個西格瑪水平，直到達到4.7西格瑪，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8西格瑪以后，再提高。達到這個水平后需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時產品、服務的競爭力提高，市場占有率也相應提高。

②節約企業運營成本

對于企業而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現場需要維修、調換，這些都需要花費企業成本。美國的統計資料表明，一個執行3西格瑪管理標準的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的10%～15%。從實施六西格瑪管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由于實施六西格瑪管理節省下來的成本累計已達140億美元。六西格瑪管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節約成本6億美元。

③增加顧客價值

實施六西格瑪咨詢可以使企業從了解并滿足顧客需求到實現最大利潤之間的各個環節實現良性循環：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用六西格瑪管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。

通用電氣的醫療設備部門在導入六西格瑪管理之后創造了一種新的技術，帶來了醫療檢測技術革命。以往病人做一次全身檢查需3分鐘，改進后卻只需要1分鐘了。醫院也因此而提高了設備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現了令公司、醫院、病人三方面都滿意的結果。

④改進服務水平

實施六西格瑪咨詢不但可以用來改善產品品質，而且可以用來改善服務流程，因此，對顧客服務的水平也得以大大提高。

通用電氣照明部門的一個六西格瑪管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪的支付關系，使得票據錯誤和雙方爭執減少了98%，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關系。

⑤企業文化

在傳統管理方式下，人們經常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處于一種被動狀態。通過實施六西格瑪管理咨詢，每個人知道自己應該做成什么樣，應該怎么做，整個企業洋溢著熱情和效率。員工十分重視質量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過參加培訓，掌握標準化、規范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠專心致力于工作，減少并消除工作中消防救火式的活動。

然而要想達到六西格瑪標準需要付出很多，并且可能需要一定的時間才能實現。德州儀器、亞特蘭大科學公司、通用電氣和聯合信號公司是實施六西格瑪管理的幾個典型例子。

1、辨別核心流程

①辨別核心流程。

核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、開發新產品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關系顧客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關系。不同的企業，核心流程各不相同，回答下列問題，有助于確定核心流程：

企業通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務？

怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？

用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結果是什么？

②界定業務流程的關鍵輸出物和顧客對象。

在這一過程中，應盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內容，抓不住工作重點。對于關鍵顧客，并不一定是企業外部顧客，對于某一流程來說，其關鍵顧客可能是下一個流程，如產品開發流程的關鍵顧客是生產流程。

③繪制核心流程圖。

在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個流程一目了然。

2、定義顧客需求

①收集顧客數據，制定顧客反饋戰略。

缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施Six Sigma管理的。即使是內部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內部顧客——企業員工的需求狀況。建立顧客反饋系統的關鍵在于：

將顧客反饋系統視為一個持續進行的活動，看作是長期應優先處理的事情或中心工作。

聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。

除市場調查、訪談、正式化的投訴系統等常規的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、數據庫分析、顧客審計等。

掌握顧客需求的發展變化趨勢。

對于已經收集到的顧客需求信息，要進行深入的總結和分析，并傳達給相應的高層管理者。

②制定績效指標及需求說明。

顧客的需求包括產品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成后的預通知服務、顧客收貨后滿意程度監測等，產品需求主要包括按照時間要求發貨、采用規定的運輸工具運輸、確保產品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產品和服務績效標準簡潔而全面的描述。

③分析顧客各種不同的需求并對其進行排序。

確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產品或服務的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會處于喜出望外的狀態。

3、評估與績效

評估步驟如下：

①選擇評估指標。

標準有兩條：

這些評估指標具有可得性，數據可以取得。

這些評估指標是有價值的，為顧客所關心。

②對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。

③確定評估指標的資料來源。

④準備收集資料。對于需要通過抽樣調查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。

⑤實施績效評估，并檢測評估結果的準確性，確認其是否有價值。

⑥通過對評估結果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。

首先對需要改進的流程進行區分，找到高潛力的改進機會，優先對其實施改進。確定優先次序，企業如果多方面出手，就會分散精力，影響Six Sigma管理咨詢的實施效果。業務流程改進遵循五步循環改進法即DMAIC模式：

①定義（Define）

定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關注哪些問題或機會？應該達到什么結果？何時達到這一結果？正在調查的是什么流程？它主要服務和影響哪些顧客？

②評估（Measure）

評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關鍵數據縮小問題的范圍，找到導致問題產生的關鍵原因，明確問題的核心所在。

③分析（Analyze）

通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關系。

④改進（Improve）

擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施Six Sigma改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業務流程。

⑤控制（Control）

根據改進方案中預先確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現的各種問題，使改進過程不至于偏離預先確定的軌道，發生較大的失誤。

5、管理系統

①提供連續的評估以支持改進。

在企業內廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便于執行；實行連續的評估，讓企業管理層和員工從評估結果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在著需要進一步改進之處，對可能出現的問題，應提前制訂應對的策略，并做好進一步改進的準備。

②定義流程負責人及其相應的管理責任。

采用了Six Sigma咨詢方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業務流程的高效、暢通，有必要指定流程負責人，并明確其管理責任，包括：維持流程文件記錄、評估和監控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啟動和支持新的流程改進方案等。

③實施閉環管理，不斷向Six Sigma績效水平推進。

Six Sigma改進是一個反復提高的過程，五步循環改進法在實踐過程中也需要反復使用，形成一個良性發展的閉環系統，不斷提高品質管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環節開始實施的Six Sigma管理，也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進范圍的過程。

四、Six Sigma管理的特點

1、比以往更廣泛的業績改進視角，強調從顧客的關鍵要求以及企業經營戰略焦點出發，尋求業績突破的機會，為顧客和企業創造更大的價值；

2、強調對業績和過程的度量，通過度量，提出挑戰性的目標和水平對比的平臺；

3、提供了業績改進方法。針對不同的目的與應用領域，這種專業化的改進過程包括：Six Sigma產品/服務過程改進DMAIC流程，Six Sigma設計DFSS流程等；

4、在實施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB——綠帶GB”等經過培訓職責明確的人員作為組織保障；

5、通過確定和實施Six Sigma項目，完成過程改進項目。每一個項目的完成時間在3-6個月；

6、明確規定成功的標準及度量方法，以及對項目完成人員的獎勵；

7、組織文化的變革是其重要的組成部分。

6 Sigma已經被公認為是實現高質量和營運優越的高效工具。“6 Sigma設計（Design For Six Sigma）”基本上是一種信息驅動的6 Sigma系統方法，通常應用于產品的早期開發過程，通過強調縮短設計，研發周期和降低新產品開發成本，實現高效能的產品開發過程，準確的反映客戶的要求。

DFSS（Design For Six Sigma）系統方法的核心是，在產品的早期開發階段應用完善的統計工具，從而以大量數據證明預測設計的可實現性和優越性。在產品的早期開發階段就預測產品或服務在客戶處的績效表現是實現更高客戶滿意度、更高利潤和更大市場占有率的關鍵。

DFSS通過基于項目的 確認（Identify） → 設計（Design） → 優化（Optimize） → 驗證（Validate）四個階段來實施。

6 Sigma設計的步驟：

1、確立一個有價值的6 Sigma設計項目

這一階段的目標在于為將來的活動提供一個堅定、清晰的方向。

2、聆聽顧客的聲音

項目確立以后，最關鍵的工作先聆聽顧客的聲音。

3、開發概念

此階段的要求是從既高度創新而又有相當基礎出發建立各式各樣的備選方案。

4、設計最優化

設計最優化是前面收集資料過渡到使用已有信息做決定，采取行動推陳出新。

5、驗證最優化的設計

6 Sigma設計的特色是強調把質量融入設計，而不是用反復試驗的方法不斷提取然后獲得6 Sigma的質量，所以，設計必須在驗證之前完成，而不是用驗證作為修正設計的另一種方法。

6、記錄經驗

這是6 Sigma設計的最后一步，所做工作就是把6 Sigma設計中應用的每個工具和方法，每個函數和規則記錄下來。

defect reduction（減少缺陷）

yield improvement（提高產量）

improved customer satisfaction（提高客戶滿意度）

higher net income（較高的凈利潤）

1、文化方面

兩種生產模式都蘊含著追求完美的文化：

6 Sigma：6 Sigma標準是一種近乎完美的質量目標。6 Sigma起源于美國的文化氛圍。歐美人的思想注重于邏輯分析，質量管理受泰勒管理思想的影響，強調專業化，質量管理由質量管理技術人員來完成，也就是專業技術人員制定技術標準、操作標準，操作人員按標準遵命干活。

精益生產：以“盡善盡美”為目標，起源于日本的文化環境，強調集體，尋求合群，注重尋求集體、社會的認同。日本專業化不強，連技術人員也在一個企業中輪換在設計、制作、質量管理等各種部門工作，他們強調以人為本，充分調動人的積極性。

2、戰略出發點都與質量有密切關系。

6 Sigma管理咨詢：本身就是一種由質量管理而發展起來的管理模式，它以顧客滿意為關注的焦點，充分運用了質量管理的各種工具，吸收和運用了質量管理理念。

精益生產管理：是基于成本、質量和縮短提前期的生產方式。精益思想的第一項原則——確定價值，就是質量管理的范疇，其核心內容之一——JIT需要高質量管理水平作保證。

3、運作管理模式。

它們的實施都與PDCA的模式大同小異，都是基于流程的管理。

6 Sigma：基于項目管理的模式，它通過DMAIC程序的實施，有計劃有步驟地完成項目的目標，它采用的是自上而下的管理方式，由倡導者、黑帶，到綠帶、員工，一級級有機結合。

精益生產：采用系統的觀點，基于價值增加流程來考慮整個生產鏈的管理，立足于整個生產系統的資源有效配置。精益生產強調現場的重要性，是一種基于現場改善管理的模式。

4、過程改進方式。

都采用連續改進的方式，兩種模式都強調過程改進不是一次能夠完成的，組織必須不斷對業務流程診斷、改進。但兩種模式中改進的方式不同。精益生產采用漸進的持續改善策略（Kaizen），沿著既定技術的路徑通過不斷改進，提供更優質的產品或服務，它不需要大的投入。6 Sigma管理強調突破性變革，要求每個項目都有突破性成就，能給組織帶來巨大的財務效益，其投入也較大。

5、員工培訓。

兩種模式強調人員對過程改進的重要性，所以都注重人員的培訓與管理，但側重點不同。精益生產非常重視普通員工的培訓，培訓主要是通過“干中學”進行的，這樣有助于員工現場技能的培養，精益生產通過輪崗培養使得員工取得多種技能。而6 Sigma管理注重管理人員系統化的培訓，強調黑帶、綠帶的作用，要求他們有較多的統計學知識和問題處理技能。

6、分析問題的方法不同。

精益生產強調現場專家的作用，現場出現問題，員工有權停止生產，處理問題，對員工的操作技能和現場處理問題的技能有較高的要求。6 Sigma注重定量分析，通過對指標量化和分析，作出決策，避免憑經驗解決問題。

7、關注對象各有側重，但實現的目的相同。

精益生產方式關注的中心是消除浪費，通過消除浪費最大地發揮資源的效率。6 Sigma關注的是變異它視波動為敵人，力求減少和消滅波動。消除浪費和減少變異都是以價值為目的，變異是產生浪費的一種途徑，減少變異可以減少浪費。通過對比可以看出精益生產和6 Sigma管理在文化追求、戰略基礎、目的、過程改進方式、對人員的認識都是一致的；二者的區別主要是操作層上的區別，如分析問題的方法、員工培訓的側重點、運作模式等，但可以看出，這些不同并非是對立的，而是有互補的。